否極泰來樂活天空

這是新世紀一個被忽略的競爭力，財星五百大企業，70％都設有傾聽課程。聽，這個字就是由耳朵、眼睛、心與腦組成。你是用耳朵在聽，還是用心聽？

你懂得聽嗎？請先試著回答以下兩個問題：一、我寧可聽具體明確的事，也不想聽不切實際的話；二、別人講話時，我會想若有機會我要說什麼？

如果你兩題的答案都是「Yes!」你，還不懂傾聽。根據卡內基訓練統計，70％的人都是不及格的傾聽者，但傾聽，卻是職場上最容易被忽視的競爭力。《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）指出，「聽」是我們未使用的潛能，亟待開發；《財星》（Fortune）500大企業，70％設有傾聽的訓練課程。幹部懂傾聽，就能加官晉爵；主管懂傾聽，甚至能讓企業成功不墜。然而，究竟要如何傾聽，聽出競爭力？

英文裡所謂「聽」，其實只是hearing。就生理上說，聲波經空氣振動，經耳殼傳遞到大腦聽神經，聽覺產生。然而，所謂真的聽是listening，也就是「傾聽」，不只是聽覺。

中國古字更傳神。聽這個字就是由耳朵、眼睛、心與腦組成。

「我們天生以為自己有耳朵會聽，但用心聽、用腦子聽，和只用耳朵聽，差別很大。」卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍說。

然而，你在聽嗎？（Are you listening?）

換個場景，28年前的南韓，李健熙剛成為三星電子集團副董事長。第一天早上，父親就以毛筆在紙上寫下「傾聽」兩字相贈，並告誡他，身為企業領導者應該把「傾聽」視為金科玉律。然而，這念起來不到一秒的兩個字，卻知易行難。

根據美國佛羅里達州立大學所做的聽力研究發現，人們在談話後8小時內，就會遺忘高達50％的內容。高達5成誤差率，可能造成個人或企業的龐大損失。

聽的層次分5種　7成人沒有認真聽

專門替大企業如AT&T、默克藥廠等訓練員工傾聽技巧的外商公司——高得點出箇中原因：因為聽比思考慢。1分鐘內，我們腦袋可以思考1,000到3,000字，卻只能聽到125到400字。因此我們常常在聽的時候，想別的事情。

那麼，聽的內涵何在？根據卡內基訓練架構，聽的層次，由低到高有5層，分別是「完全漠視」、「假裝在聽」、「選擇性的聽」、「積極同理心的聽」與「專業諮詢的聽」5種。

第一種完全漠視的聽，是最糟的聽，連耳朵都沒打開。第二種，假裝在聽，則是耳朵開了，卻沒有打開心、腦的耳朵，所以，別人的談話就從左耳進、右耳出。以上兩種狀況以自以為知道、對別人不屑一顧居多。

第三種則是選擇性的聽，在先入為主的觀念，只聽自己想聽的部分。換言之，這種人對於他人之言有「偏食」的習慣，他認可的對象或話題，他才會打開全身的收訊器。這類型的聽，從一般人到企業家都有可能，而且越高位者，聽的層次越有可能局限於此。因為根據過去的成功經驗，他認為自己足以判斷何人、何事可聽，何者不可聽。黑幼龍指出，上述3種層次的聽，都不及格，不是傾聽，但約有70％的人是屬於這三類型。

至於第四種「積極同理心的聽」才是傾聽，在對方講話的時候，眼神能看著對方，專注並拋開成見，站在對方立場想。這種傾聽就是打開身上所有收訊器，去感受觀察，讓對方「感同身受」。這種傾聽不但能聽到事實，更可以聽到對方的心理。往往，這種心理層面等非語言透露出來的訊息，遠比話語更重要。

至於第五種高階的專業諮詢的聽，則需受過專業訓練。例如美國心理治療師經過3,000個小時的學習才能拿到執照，透過技巧詢問使對方講出底層意見，並且解決問題。

然而要如何聽出競爭力呢？

對基層主管來說，傾聽的秘訣就在虛心，要虛心的聽上、聽市場、聽客戶。黑幼龍就說，資淺者本來就是空瓶子，收訊器要充分打開，「把握每個聽的機會，所謂三人行必有我師。」此一階段的大忌是「滿」。

邱次雪，就是因為懂得聽，10年賣出500輛賓士車，蟬聯過去10年台灣中華賓士前三名的超級業務員。21年前，她是個彆腳業務員，客人上門，三句話後她就不離「車」，業績常掛零。直到有一次，一位顧客要她先閉嘴，她才當頭棒喝。「後來，我都要求自己先不要說話。」她說，讓客人先說話，才聽得到她的需求與考量點，而不是逕行推銷。

訂定傾聽系統　從過濾問題開始

至於積極往上聽，對於升官，是一大助力。美商鳳凰科技總經理康迪就是一例。先前在外商公司任職時，3年內從一個經理連跳三級升為市場部資深協理，是同儕中升官速度最快者。 「假如我是老闆，我會如何？」是他的傾聽技巧。因為有同理心，他能摸清老闆脾胃，判斷事情輕重緩急，提高執行力。

有一次，上司臨時交辦了十幾件事情，要他與同事們限期完成。只見同事們對此有所微辭，但康迪卻回想剛才上司說話的語氣，哪一件事特別強調、哪一件輕描淡寫。「我就想，如果換成我是老闆，會想先知道什麼？」他開始排出先後順序，把9成時間花在最重要的事情身上。這個策略果然奏效，贏得老闆的信任，為自己鋪起升官階梯。

邱次雪、康迪，相較於同儕，都是因為虛心學習，才能傾聽。

不過，當你從基層主管逐步攀升到高階經理人，甚至是執行長時，傾聽重點就有所調整。聽誰？聽多久？怎麼聽？都是藝術。因為他們都有成功經驗，過去成功來自聽主管、聽市場；接下來的挑戰在於能否傾聽員工？而多數的主管缺乏「耐心」。

對高階經理人來說，時間最是寶貴，他必須為自己畫出傾聽的範圍與頻率，建立一套「傾聽的系統」，避免不耐。第一步是控制時間，傾聽前先向對方說好談話時間，讓對方有心理準備，說出重點。

第二步是過濾問題，全球最大英語書出版商賽門舒斯特（Simon & Schuster）總經理里昂．辛靜，曾是苦命老闆。他說：「過去15年，每天一半時間都在開會。」直到他想到過濾問題的「4Q」。要求每個要來敲門的員工，都必須先回答4個問題，分別是：

Q1：要談什麼先想清楚？

Q2：造成這事的原因有哪些？

Q3：要解決問題的方法在哪？

Q4：你自己認為最好的方法是什麼？

制度公布後，來找他的員工減少3/4，很多人發現不用來找他就已經解決；甚至來找他談的人，時間也縮成1/3。

第三步，是統一問題腳本。

專門研究領導與協調的哈佛商學院副教授麥可．瓦金斯（Michael Watkins），在其著作《關鍵領導90天》提到，許多經理人喜歡一頭栽入，和員工交談。但這方式缺乏效率與系統，只能獲得軟性資訊（非知識性），會讓少數員工左右觀點。

因此，要提升傾聽效率，經理人可以在會議中，持續用相同的「腳本」問不同員工。譬如：

Q1：組織正面臨什麼最重大的挑戰？

Q2：為何組織面臨這些挑戰？

Q3：尚未開發的成長機會有哪些？

Q4：開發這些機會，需要做什麼？

Q5：如果你是我，會把注意力集中在哪？

透過這5個問題，經理人仔細傾聽與深思熟慮的追蹤，透過比對、分析，探詢出許多洞見。

與基層員工對話　掌握第一線狀況

第四步是訂出頻率。對營運正常的公司而言，上位者除了常態與下一層幹部保持良好溝通外，為了接近組織神經末梢，可以每半年或一年，與第一線員工直接對話，掌握組織狀況與問題。

而對於新任執行長，或者轉型中的企業，傾聽頻率、範圍都要擴大。譬如，4年多前，張孝威擔任台灣大總經理時，台灣大經營權剛易主，為了在最短時間掌握所有狀況，平均每半個月，他都會舉行「Coffee with Harvey」（與張孝威喝咖啡），對象只限基層員工。

摩根富林明資產管理集團亞洲區行政總裁許立慶，則為了掌握轄下6個地區狀況，堅持親臨現場傾聽。

2005年12月21日深夜，他從北京回台北，隔天早上8點半，立刻開始兩天的密集開會。打開PDA，他看著裡頭密密麻麻11個會議，最後一個行程上頭寫著「PM 9:00」。而這不過是他過去3年出差200次縮影。他說：「我也可以用視訊開會，但視訊有死角，還是百聞不如一見。」

過去，他曾在香港總部遙控全亞太，但是一次次會議開下來，發現很多員工嘴巴說OK，其實是不OK，往往影響的是最後決策品質。他說：「這就是為何全世界CEO都要不斷出差的原因。」

上任3年來，許立慶換兩次護照本，一半時間以旅館為家，常常醒來都以為自己還在前一個國家。身邊永遠有一個黑色旅行箱，拉鍊一拉就出國。

日本經營之神松下幸之助從一個腳踏車學徒，到後來成為80萬人的松下企業，在一次接受哈佛大學教授的訪問中，被問及「請用一句話概括經營訣竅？」他回答：「首先要細心傾聽他人的意見。」

構建人生成功的地圖裡，傾聽是一塊最容易被忽略的地圖，卻是一塊發揮乘數效果的拼圖。

*傾聽的修煉心法

1.控制時間

傾聽前先向對方說好談話時間，讓對方有心理準備，說出重點。

2.過濾問題

對方自己可以解決的問題，就交給對方；傾聽的交集在如何解決對方無法解決的問題。

3.統一問題腳本

用同樣的一套問題詢問不同的基層員工，並用心傾聽與思考回答者的差異性。

4.訂出頻率

定期與基層員工面對面溝通，傾聽的對象範圍與頻率都要訂出計畫。