否極泰來樂活天空

你絕對無法避免開會，但是你可以讓會議變得更有效率。學會開一場有效率、有產出的會議，是所有企業都必須正視、必須實踐的功課，因為當你正為了無數場失敗會議，浪費時間和人力的同時，形同給了對手超越你的機會。

病徵1：沒人把開會當一回事。大家遲到、早退，在會議上最常做的事，就是在文件上塗鴉。

病徵2：開會開到天荒地老，實際的開會時間總是比預期多出兩倍。

病徵3：開會時，討論內容離題後就像潑出去的水，再也沒有回來過。

病徵4：開會後，決而不行的程度猶如船過水無痕，像沒開過會一樣。

病徵5：會議裡，大家都說了很多話，但說的都不是真話。

病徵6：大家總是忘了帶最重要的資料和數據進會議室，讓決策一延再延。

病徵7：會議的無聊程度一路走來，始終如一。大家重複犯同樣的錯誤，沒人想做任何改變。

上述「病徵」，你是否都有過「切身之痛」？根據《FastCompany》雜誌的調查，這是在一場失敗的會議裡，最常見的7個病徵；而且只要出現任何一個，會議可能就已經失去它應有的效用，甚至正一步步邁向死亡。

不令人意外的是，似乎所有上班族都領教過失敗會議的威力。根據最新的Google搜尋結果，輸入「Boring」和「Meeting」，你會得到超過2710萬筆、洋洋灑灑的申訴；輸入「無聊會議」和「不想開會」，也分別有1210萬筆和619筆的抱怨和怒吼。甚至，我們在針對本期封面故事尋找採訪對象時，「我們開會超無聊的！」「但我們開會很沒效率耶！」也幾乎是被徵詢對象在第一時間內最常給的反應，也難怪，《Fast Company》將他們的會議室取名為「Jail」（監獄），並標明「Just visiting」（不宜久留）。

50%的時間，浪費在無效會議上

會議這麼無聊、這麼討厭，上班族卻終究無法避免開會。根據全美第二大長途電話公司MCI（現為全球第二大電信商Verizon所購併）的調查，美國人一天共召開超過1100萬個會議、一個上班族平均一個月開61.8次會，而且其中竟有超過50%的時間被浪費掉的。這個數字相當於每個禮拜，企業或個人必須浪費掉一整個工作天在無效的會議上；若以會議成本公式（與會者人數x會議時間x個人時薪）計算，被浪費掉的金錢和資源龐大到難以計量。

不過，誠如英特爾（Intel）創辦人暨前總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）所言：「你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率。」

如果說會議是必要之惡，那麼我們能做的，就是改變會議，透過目的、議程和進行方法的調整，讓會議起死回生、變得有成效，不再是企業與上班族的心頭之患。

為了落實自己的理念，葛洛夫在英特爾致力於推動會議改革，並曾親自為所有新進員工上「效率會議課」，從內部推動改變，也讓「效率會議」成為英特爾最為人熟知的企業文化之一。

學會如何開會，啟動企業改革開端

日產汽車（Nissan Motor）在執行長卡洛斯．高恩（Carlos Ghson）的帶領下，為日產締造高達60億日圓的效益（省下的開支+增加的營收），成功拯救連續虧損7年、26年來地位不斷下滑的日產。

這段被日本媒體譽為「高恩魔法」（Ghson Magic）的反敗為勝故事，有部分原因便可歸功於高恩對於日產會議方法所推動的革新。「會議，就是企業改革的開端。」

日本黛安芬前社長吉越浩一郎認為，學會開有效率、有產出的會議，是所有企業都必須正視、必須實踐的功課，因為當你正為了無數場失敗會議，浪費時間和人力的同時，形同給了對手超越你的機會。

所以，要學著開一場好會，你可以不必是一家成功的企業；但是，要成為一家成功的企業，你不能不學會如何開會。

高效率會議4步驟

 Step1確認開會目的

以明確的目的決定會議形式，讓與會者有備而來。

Step2慎選出席者

控管出席者的質與量，讓會議快又有效。

Step3確定開會形式

選對開會方法，才能對症下藥、解決問題。

Step4完美結束會議

確實記錄會議內容，利於追蹤檢討。

摘錄自：經理人月刊 電子報         2011/5/5   整理‧撰文 / 郭子苓

經營課題：從人性中找到創業成長的DNA

在創業的歷程中，經營者激勵同仁發揮創意，為公司帶來貢獻，除了找到對的人擺在對的位置上，如何留住人才，也是關鍵。

要人才貢獻就要知道他們真正要的是甚麼？進一步設法去引導員工個人與公司成長雙贏的局面，而非只是老闆股東壟斷所有獲利。

在美國的澳美客牛排坊公司(Outback Steakhouse Incorporated，台灣分店譯為澳美客)，這家公司的兩位創辦人蘇利文(Chris T.Sullivan)和巴斯漢(Bod Basham)深深體會到這點的重要，從中去掌握住，而開啟了創業之窗。

他們倆原本是在一家連鎖餐廳(Bennigan’s)的工作夥伴，由於認真努力績效卓著被總公司(Pillsbury)表揚，但從老闆手中接到與貢獻度不成比例的幾張股票選擇權後，令他們感到很沮喪，當下即有個共識：以後如果創業當老闆，一定要給員工實質的幸福感以及有受尊重的感覺。

四個月後他們離職，也就在1988年他們創辦了這家公司，強調不佔員工便宜，會與有貢獻的員工分享利潤。

從第一家餐廳開始皆以人為本(people-focused)，從注重高品質的食物與服務，每天都以新鮮食材製作起，以顧客希望的方式上菜，每個環節都是重視顧客以及把自己的員工也當為顧客，他們認為一家公司應該要賺錢，讓大家愉快(用餐的顧客以及努力的同仁)，並認真對待這裡的每一個人。

他們相信真正的一家好餐廳是應由好人將好食物供應給其他好人，秉持嚴格要求成果但寬以待人的信念，到現在已經營了八種不同休閒餐飲概念，總家數達一千一百家餐廳，員工約有八萬，年營收超過三十億美元。

他們把每一家餐廳視為獨立的實體，由公司、區域合夥人以及該餐廳總經理共同擁有(餐廳總經理得投資該店25,000美元，取得10%所有權股份)，分享年度盈利，店裡員工也有每季或每年的獎金制度，每家餐廳也採內部晉升制度(比例高達95%)。

這裡不存在老闆只口說而無實惠的情事，經營者懂得從實際面讓員工看得到職涯發展與回饋，使同仁看見這裡比其他餐飲同業創造出更多的百萬美元富翁，而自己努力也可成真的希望，願意與公司同仁一起奮鬥。

事實上，掌握人性面的生產力，正是他們經營的要訣。

以此，經營者想要獲得成果，懂得先給予(give)是關鍵，可從下列幾點中去延伸思考：

一、給予尊重。每一項決策都是以人為本，能有同理心，傾聽與溝通，也能讓人產生信賴，也才有合作的團隊。在與同仁的互動中，是否有懂得尊重他們？

二、給予回饋。倘若員工努力工作，發揮能力為公司帶成果，但始終得不到真正的報酬與肯定，公司長期會留得住他們嗎？如何使員工貢獻與公司獎勵成正比？

三、給予舞台。人是想要獲肯定以及成為組織不可或缺的一份子，就如紅極一時的電影海角七號裡的茂伯，想要在舞台上彈奏一曲是他的心願，這是人性的一面。故當你要每一個同仁有所貢獻時，是否授權給他們有各自角色扮演上有表現的機會？

四、給予培育。從員工就任的第一天就是培育的開始，是否給予他們有完整學習的機會？是否有獎勵學習的措施？經驗傳承的機制是否落實？有沒有從團隊失敗中或分享中得到啟示？

摘錄自：總裁學苑週報 電子報        2011/5/5   作者：黃祖強/總裁學苑總編輯