你絕對無法避免開會,但是你可以讓會議變得更有效率。學會開一場有效率、有產出的會議,是所有企業都必須正視、必須實踐的功課,因為當你正為了無數場失敗會議,浪費時間和人力的同時,形同給了對手超越你的機會。

 

病徵1:沒人把開會當一回事。大家遲到、早退,在會議上最常做的事,就是在文件上塗鴉。

病徵2:開會開到天荒地老,實際的開會時間總是比預期多出兩倍。

病徵3:開會時,討論內容離題後就像潑出去的水,再也沒有回來過。

病徵4:開會後,決而不行的程度猶如船過水無痕,像沒開過會一樣。

病徵5:會議裡,大家都說了很多話,但說的都不是真話。

病徵6:大家總是忘了帶最重要的資料和數據進會議室,讓決策一延再延。

病徵7:會議的無聊程度一路走來,始終如一。大家重複犯同樣的錯誤,沒人想做任何改變。

 

上述「病徵」,你是否都有過「切身之痛」?根據《FastCompany》雜誌的調查,這是在一場失敗的會議裡,最常見的7個病徵;而且只要出現任何一個,會議可能就已經失去它應有的效用,甚至正一步步邁向死亡。

 

不令人意外的是,似乎所有上班族都領教過失敗會議的威力。根據最新的Google搜尋結果,輸入「Boring」和「Meeting」,你會得到超過2710萬筆、洋洋灑灑的申訴;輸入「無聊會議」和「不想開會」,也分別有1210萬筆和619筆的抱怨和怒吼。甚至,我們在針對本期封面故事尋找採訪對象時,「我們開會超無聊的!」「但我們開會很沒效率耶!」也幾乎是被徵詢對象在第一時間內最常給的反應,也難怪,《Fast Company》將他們的會議室取名為「Jail」(監獄),並標明「Just visiting」(不宜久留)。

 

50%的時間,浪費在無效會議上

 

會議這麼無聊、這麼討厭,上班族卻終究無法避免開會。根據全美第二大長途電話公司MCI(現為全球第二大電信商Verizon所購併)的調查,美國人一天共召開超過1100萬個會議、一個上班族平均一個月開61.8次會,而且其中竟有超過50%的時間被浪費掉的。這個數字相當於每個禮拜,企業或個人必須浪費掉一整個工作天在無效的會議上;若以會議成本公式(與會者人數x會議時間x個人時薪)計算,被浪費掉的金錢和資源龐大到難以計量。

 

不過,誠如英特爾(Intel)創辦人暨前總裁安迪.葛洛夫(Andy Grove)所言:「你絕對無法避免開會,但你可以讓會議更有效率。」

 

如果說會議是必要之惡,那麼我們能做的,就是改變會議,透過目的、議程和進行方法的調整,讓會議起死回生、變得有成效,不再是企業與上班族的心頭之患。

 

為了落實自己的理念,葛洛夫在英特爾致力於推動會議改革,並曾親自為所有新進員工上「效率會議課」,從內部推動改變,也讓「效率會議」成為英特爾最為人熟知的企業文化之一。

 

學會如何開會,啟動企業改革開端

 

日產汽車(Nissan Motor)在執行長卡洛斯.高恩(Carlos Ghson)的帶領下,為日產締造高達60億日圓的效益(省下的開支+增加的營收),成功拯救連續虧損7年、26年來地位不斷下滑的日產。

 

這段被日本媒體譽為「高恩魔法」(Ghson Magic)的反敗為勝故事,有部分原因便可歸功於高恩對於日產會議方法所推動的革新。「會議,就是企業改革的開端。」

 

日本黛安芬前社長吉越浩一郎認為,學會開有效率、有產出的會議,是所有企業都必須正視、必須實踐的功課,因為當你正為了無數場失敗會議,浪費時間和人力的同時,形同給了對手超越你的機會。

 

所以,要學著開一場好會,你可以不必是一家成功的企業;但是,要成為一家成功的企業,你不能不學會如何開會。

 

高效率會議4步驟

 Step1確認開會目的

以明確的目的決定會議形式,讓與會者有備而來。

 

Step2慎選出席者

控管出席者的質與量,讓會議快又有效。

 

Step3確定開會形式

選對開會方法,才能對症下藥、解決問題。

 

Step4完美結束會議

確實記錄會議內容,利於追蹤檢討。

摘錄自:經理人月刊 電子報         2011/5/5   整理‧撰文 / 郭子苓

 

經營課題:從人性中找到創業成長的DNA

在創業的歷程中,經營者激勵同仁發揮創意,為公司帶來貢獻,除了找到對的人擺在對的位置上,如何留住人才,也是關鍵。

 

要人才貢獻就要知道他們真正要的是甚麼?進一步設法去引導員工個人與公司成長雙贏的局面,而非只是老闆股東壟斷所有獲利。

 

在美國的澳美客牛排坊公司(Outback Steakhouse Incorporated,台灣分店譯為澳美客),這家公司的兩位創辦人蘇利文(Chris T.Sullivan)和巴斯漢(Bod Basham)深深體會到這點的重要,從中去掌握住,而開啟了創業之窗。

 

他們倆原本是在一家連鎖餐廳(Bennigan’s)的工作夥伴,由於認真努力績效卓著被總公司(Pillsbury)表揚,但從老闆手中接到與貢獻度不成比例的幾張股票選擇權後,令他們感到很沮喪,當下即有個共識:以後如果創業當老闆,一定要給員工實質的幸福感以及有受尊重的感覺。

 

四個月後他們離職,也就在1988年他們創辦了這家公司,強調不佔員工便宜,會與有貢獻的員工分享利潤。

 

從第一家餐廳開始皆以人為本(people-focused),從注重高品質的食物與服務,每天都以新鮮食材製作起,以顧客希望的方式上菜,每個環節都是重視顧客以及把自己的員工也當為顧客,他們認為一家公司應該要賺錢,讓大家愉快(用餐的顧客以及努力的同仁),並認真對待這裡的每一個人。

 

他們相信真正的一家好餐廳是應由好人將好食物供應給其他好人,秉持嚴格要求成果但寬以待人的信念,到現在已經營了八種不同休閒餐飲概念,總家數達一千一百家餐廳,員工約有八萬,年營收超過三十億美元。

 

他們把每一家餐廳視為獨立的實體,由公司、區域合夥人以及該餐廳總經理共同擁有(餐廳總經理得投資該店25,000美元,取得10%所有權股份),分享年度盈利,店裡員工也有每季或每年的獎金制度,每家餐廳也採內部晉升制度(比例高達95%)

 

這裡不存在老闆只口說而無實惠的情事,經營者懂得從實際面讓員工看得到職涯發展與回饋,使同仁看見這裡比其他餐飲同業創造出更多的百萬美元富翁,而自己努力也可成真的希望,願意與公司同仁一起奮鬥。

 

事實上,掌握人性面的生產力,正是他們經營的要訣。

 

以此,經營者想要獲得成果,懂得先給予(give)是關鍵,可從下列幾點中去延伸思考:

 

一、給予尊重。每一項決策都是以人為本,能有同理心,傾聽與溝通,也能讓人產生信賴,也才有合作的團隊。在與同仁的互動中,是否有懂得尊重他們?

 

二、給予回饋。倘若員工努力工作,發揮能力為公司帶成果,但始終得不到真正的報酬與肯定,公司長期會留得住他們嗎?如何使員工貢獻與公司獎勵成正比?

 

三、給予舞台。人是想要獲肯定以及成為組織不可或缺的一份子,就如紅極一時的電影海角七號裡的茂伯,想要在舞台上彈奏一曲是他的心願,這是人性的一面。故當你要每一個同仁有所貢獻時,是否授權給他們有各自角色扮演上有表現的機會?

 

四、給予培育。從員工就任的第一天就是培育的開始,是否給予他們有完整學習的機會?是否有獎勵學習的措施?經驗傳承的機制是否落實?有沒有從團隊失敗中或分享中得到啟示?

摘錄自:總裁學苑週報 電子報        2011/5/5   作者:黃祖強/總裁學苑總編輯

 

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