這是新世紀一個被忽略的競爭力,財星五百大企業,70%都設有傾聽課程。聽,這個字就是由耳朵、眼睛、心與腦組成。你是用耳朵在聽,還是用心聽?

 

 

你懂得聽嗎?請先試著回答以下兩個問題:一、我寧可聽具體明確的事,也不想聽不切實際的話;二、別人講話時,我會想若有機會我要說什麼?

 

如果你兩題的答案都是「Yes!」你,還不懂傾聽。根據卡內基訓練統計,70%的人都是不及格的傾聽者,但傾聽,卻是職場上最容易被忽視的競爭力。《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)指出,「聽」是我們未使用的潛能,亟待開發;《財星》(Fortune)500大企業,70%設有傾聽的訓練課程。幹部懂傾聽,就能加官晉爵;主管懂傾聽,甚至能讓企業成功不墜。然而,究竟要如何傾聽,聽出競爭力?

 

英文裡所謂「聽」,其實只是hearing。就生理上說,聲波經空氣振動,經耳殼傳遞到大腦聽神經,聽覺產生。然而,所謂真的聽是listening,也就是「傾聽」,不只是聽覺。

 

中國古字更傳神。聽這個字就是由耳朵、眼睛、心與腦組成。

 

「我們天生以為自己有耳朵會聽,但用心聽、用腦子聽,和只用耳朵聽,差別很大。」卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍說。

 

然而,你在聽嗎?(Are you listening?)

 

換個場景,28年前的南韓,李健熙剛成為三星電子集團副董事長。第一天早上,父親就以毛筆在紙上寫下「傾聽」兩字相贈,並告誡他,身為企業領導者應該把「傾聽」視為金科玉律。然而,這念起來不到一秒的兩個字,卻知易行難。

 

根據美國佛羅里達州立大學所做的聽力研究發現,人們在談話後8小時內,就會遺忘高達50%的內容。高達5成誤差率,可能造成個人或企業的龐大損失。

 

聽的層次分5種 7成人沒有認真聽

 

專門替大企業如AT&T、默克藥廠等訓練員工傾聽技巧的外商公司——高得點出箇中原因:因為聽比思考慢。1分鐘內,我們腦袋可以思考1,000到3,000字,卻只能聽到125到400字。因此我們常常在聽的時候,想別的事情。

 

那麼,聽的內涵何在?根據卡內基訓練架構,聽的層次,由低到高有5層,分別是「完全漠視」、「假裝在聽」、「選擇性的聽」、「積極同理心的聽」與「專業諮詢的聽」5種。

 

第一種完全漠視的聽,是最糟的聽,連耳朵都沒打開。第二種,假裝在聽,則是耳朵開了,卻沒有打開心、腦的耳朵,所以,別人的談話就從左耳進、右耳出。以上兩種狀況以自以為知道、對別人不屑一顧居多。

 

第三種則是選擇性的聽,在先入為主的觀念,只聽自己想聽的部分。換言之,這種人對於他人之言有「偏食」的習慣,他認可的對象或話題,他才會打開全身的收訊器。這類型的聽,從一般人到企業家都有可能,而且越高位者,聽的層次越有可能局限於此。因為根據過去的成功經驗,他認為自己足以判斷何人、何事可聽,何者不可聽。黑幼龍指出,上述3種層次的聽,都不及格,不是傾聽,但約有70%的人是屬於這三類型。

 

至於第四種「積極同理心的聽」才是傾聽,在對方講話的時候,眼神能看著對方,專注並拋開成見,站在對方立場想。這種傾聽就是打開身上所有收訊器,去感受觀察,讓對方「感同身受」。這種傾聽不但能聽到事實,更可以聽到對方的心理。往往,這種心理層面等非語言透露出來的訊息,遠比話語更重要。

 

至於第五種高階的專業諮詢的聽,則需受過專業訓練。例如美國心理治療師經過3,000個小時的學習才能拿到執照,透過技巧詢問使對方講出底層意見,並且解決問題。

 

然而要如何聽出競爭力呢?

 

對基層主管來說,傾聽的秘訣就在虛心,要虛心的聽上、聽市場、聽客戶。黑幼龍就說,資淺者本來就是空瓶子,收訊器要充分打開,「把握每個聽的機會,所謂三人行必有我師。」此一階段的大忌是「滿」。

 

邱次雪,就是因為懂得聽,10年賣出500輛賓士車,蟬聯過去10年台灣中華賓士前三名的超級業務員。21年前,她是個彆腳業務員,客人上門,三句話後她就不離「車」,業績常掛零。直到有一次,一位顧客要她先閉嘴,她才當頭棒喝。「後來,我都要求自己先不要說話。」她說,讓客人先說話,才聽得到她的需求與考量點,而不是逕行推銷。

 

訂定傾聽系統 從過濾問題開始

 

至於積極往上聽,對於升官,是一大助力。美商鳳凰科技總經理康迪就是一例。先前在外商公司任職時,3年內從一個經理連跳三級升為市場部資深協理,是同儕中升官速度最快者。 「假如我是老闆,我會如何?」是他的傾聽技巧。因為有同理心,他能摸清老闆脾胃,判斷事情輕重緩急,提高執行力。

 

有一次,上司臨時交辦了十幾件事情,要他與同事們限期完成。只見同事們對此有所微辭,但康迪卻回想剛才上司說話的語氣,哪一件事特別強調、哪一件輕描淡寫。「我就想,如果換成我是老闆,會想先知道什麼?」他開始排出先後順序,把9成時間花在最重要的事情身上。這個策略果然奏效,贏得老闆的信任,為自己鋪起升官階梯。

 

邱次雪、康迪,相較於同儕,都是因為虛心學習,才能傾聽。

 

不過,當你從基層主管逐步攀升到高階經理人,甚至是執行長時,傾聽重點就有所調整。聽誰?聽多久?怎麼聽?都是藝術。因為他們都有成功經驗,過去成功來自聽主管、聽市場;接下來的挑戰在於能否傾聽員工?而多數的主管缺乏「耐心」。

 

對高階經理人來說,時間最是寶貴,他必須為自己畫出傾聽的範圍與頻率,建立一套「傾聽的系統」,避免不耐。第一步是控制時間,傾聽前先向對方說好談話時間,讓對方有心理準備,說出重點。

 

第二步是過濾問題,全球最大英語書出版商賽門舒斯特(Simon & Schuster)總經理里昂.辛靜,曾是苦命老闆。他說:「過去15年,每天一半時間都在開會。」直到他想到過濾問題的「4Q」。要求每個要來敲門的員工,都必須先回答4個問題,分別是:

 

Q1:要談什麼先想清楚?

 

Q2:造成這事的原因有哪些?

 

Q3:要解決問題的方法在哪?

 

Q4:你自己認為最好的方法是什麼?

 

制度公布後,來找他的員工減少3/4,很多人發現不用來找他就已經解決;甚至來找他談的人,時間也縮成1/3。

 

第三步,是統一問題腳本。

 

專門研究領導與協調的哈佛商學院副教授麥可.瓦金斯(Michael Watkins),在其著作《關鍵領導90天》提到,許多經理人喜歡一頭栽入,和員工交談。但這方式缺乏效率與系統,只能獲得軟性資訊(非知識性),會讓少數員工左右觀點。

 

因此,要提升傾聽效率,經理人可以在會議中,持續用相同的「腳本」問不同員工。譬如:

 

Q1:組織正面臨什麼最重大的挑戰?

 

Q2:為何組織面臨這些挑戰?

 

Q3:尚未開發的成長機會有哪些?

 

Q4:開發這些機會,需要做什麼?

 

Q5:如果你是我,會把注意力集中在哪?

 

透過這5個問題,經理人仔細傾聽與深思熟慮的追蹤,透過比對、分析,探詢出許多洞見。

 

與基層員工對話 掌握第一線狀況

 

第四步是訂出頻率。對營運正常的公司而言,上位者除了常態與下一層幹部保持良好溝通外,為了接近組織神經末梢,可以每半年或一年,與第一線員工直接對話,掌握組織狀況與問題。

 

而對於新任執行長,或者轉型中的企業,傾聽頻率、範圍都要擴大。譬如,4年多前,張孝威擔任台灣大總經理時,台灣大經營權剛易主,為了在最短時間掌握所有狀況,平均每半個月,他都會舉行「Coffee with Harvey」(與張孝威喝咖啡),對象只限基層員工。

 

摩根富林明資產管理集團亞洲區行政總裁許立慶,則為了掌握轄下6個地區狀況,堅持親臨現場傾聽。

 

2005年12月21日深夜,他從北京回台北,隔天早上8點半,立刻開始兩天的密集開會。打開PDA,他看著裡頭密密麻麻11個會議,最後一個行程上頭寫著「PM 9:00」。而這不過是他過去3年出差200次縮影。他說:「我也可以用視訊開會,但視訊有死角,還是百聞不如一見。」

 

過去,他曾在香港總部遙控全亞太,但是一次次會議開下來,發現很多員工嘴巴說OK,其實是不OK,往往影響的是最後決策品質。他說:「這就是為何全世界CEO都要不斷出差的原因。」

 

上任3年來,許立慶換兩次護照本,一半時間以旅館為家,常常醒來都以為自己還在前一個國家。身邊永遠有一個黑色旅行箱,拉鍊一拉就出國。

 

日本經營之神松下幸之助從一個腳踏車學徒,到後來成為80萬人的松下企業,在一次接受哈佛大學教授的訪問中,被問及「請用一句話概括經營訣竅?」他回答:「首先要細心傾聽他人的意見。」

 

構建人生成功的地圖裡,傾聽是一塊最容易被忽略的地圖,卻是一塊發揮乘數效果的拼圖。

 

*傾聽的修煉心法

 

1.控制時間

傾聽前先向對方說好談話時間,讓對方有心理準備,說出重點。

 

2.過濾問題

對方自己可以解決的問題,就交給對方;傾聽的交集在如何解決對方無法解決的問題。

 

3.統一問題腳本

用同樣的一套問題詢問不同的基層員工,並用心傾聽與思考回答者的差異性。

 

4.訂出頻率

定期與基層員工面對面溝通,傾聽的對象範圍與頻率都要訂出計畫。

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